Como disse certa vez Warren Buffet, “A contabilidade registra, mas é o gerente que deve interpretar os números”. O mesmo pode ser aplicado na rotina do gerenciamento de projetos, com uma adaptação: O gerente de projetos comum só registra enquanto o bom gerente de projetos interpreta as informações.

Hoje em dia temos disponível uma enxurrada de ferramentas para o registro de atividades, prazos, escopo, esforço e tudo aquilo necessário para entregarmos um produto de um projeto, seja lá qual método for utilizado - ágil, cascata e por aí vai. Mas, será que estamos interpretando corretamente toda esta informação?

De nada servirão todas as informações sem o conhecimento necessário das nuances dos dados registrados e a coragem para agir em seguida com as pessoas que compõem a equipe.

Afinal, as informações só servem para a equipe saber o que fazer, ou deveriam ajudar esta equipe a cumprir...

Para que um escritório de projetos seja eficaz em demonstrar valor ao negócio, é fundamental que seja capaz de entregar informações confiáveis, com tempestividade e eficiência, sobre o desempenho dos projetos da companhia, atendendo às necessidades de todas as partes interessadas.

A maior parte dos escritórios de projetos já fez o seu dever de casa em estabelecer um conjunto mínimo de processos que garantam a padronização de informações abrangentes sobre a execução dos diversos portfolios da Companhia.

Entretanto, ainda que exista um grande volume de informações e dados disponíveis sobre o desempenho de projetos, muitos escritórios de projetos enfrentam dificuldades para responder questões importantes do negócio sobre seus investimentos. Entre os fatores que dificultam esta atividade, estão:

a. dispersão da informação sobre a execução de projetos em múltiplas fontes de dados -...

Todos conhecemos o desafio diário de entregar projetos com a qualidade esperada pelas partes interessadas (cliente interno ou externo) e dentro do orçamento e prazo planejado. Entre os diversos fatores que afetam a saúde de projetos está a gestão da capacidade de entrega.

Através da execução do planejamento da capacidade é possível identificar quantos projetos uma empresa é capaz de executar em um determinado período de tempo sem sobrecarregar sua equipe, sem aumentar os custos do projeto com horas extras e sem oferecer ao cliente (interno ou externo) prazos impossíveis de serem cumpridos.

O planejamento da capacidade dá ao gestor base para tomar decisões sobre prioridades e dimensionamento de equipe - para eventuais novas contratações ou reduções. Este artigo explora três aspectos fundamentais de uma boa gestão de capacidade: Conhecer a demanda, conhecer sua base de conhecimento e...

Muito já se falou sobre o por que do sucesso ou insucesso das estratégias das empresas. Uma estratégia bem sucedida é aquela que consegue ser executada em determinado espaço de tempo. Entende-se por executar uma estratégia como alcançar os objetivos estratégicos definidos nesta.
Mas por que as estratégias falham?

Hoje vamos abordar aqui o ritmo da estratégia. Tudo deve ter um ritmo adequado ao seu ambiente. Não tem o melhor ou o pior, mas o adequado. Pode ser rápido ou lento, pode começar devagar em determinado período e mais rápido em outro. Com a estratégia não é diferente. Isso pode explicar por que muitas vezes uma mesma estratégia pode funcionar em uma empresa e ser um estrondoso fracasso em outra. Qual foi a diferença?

A diferença é que cada empresa tem seu ritmo, que é determinado sobretudo por sua cultura gerada pelas pessoas. O que acontece muitas vezes é que se busca um...

Trabalhar com metas é fundamental para o desenvolvimento das empresas e de seus profissionais. Quando há metas bem definidas, com o compromisso da equipe e um sistema de recompensas por mérito, a companhia cria um senso de responsabilidade coletiva pelo resultado, desenvolve a motivação, estimula em seus colaboradores a disposição para assumir riscos em busca de resultados melhores, gera inovação e promove a aprendizagem.

Por outro lado, metas inalcançáveis ou recompensas inadequadas podem proporcionar o efeito contrário, gerando frustração e resultados medíocres. Muitas vezes, a linha divisória entre uma meta motivadora ou uma meta frustrante nem sempre é claramente visível, especialmente quando a empresa tenta desbravar territórios desconhecidos ou inovar.

Por isso, o momento de contratar as metas com os colaboradores pode ser um período de grande tensão, um verdadeiro desafio...

O gerenciamento de riscos é frequentemente tratado como um problema de conformidade que pode ser resolvido através da elaboração de muitas regras e da garantia de que todos os funcionários as sigam. Muitas dessas regras reduzem alguns riscos que podem danificar seriamente uma empresa. Porém, o gerenciamento de riscos baseado em regras não diminuirá a probabilidade ou o impacto de um desastre externo, assim como não impediu o fracasso de muitas instituições financeiras durante a crise econômicas dos últimos anos.

Basicamente existem 3 tipos de riscos: Riscos evitáveis, Riscos de estratégia e Riscos externos.

Riscos evitáveis: Esses são riscos internos, decorrentes da organização, que são controláveis e devem ser eliminados ou evitados. Exemplos são os riscos de ações não autorizadas, ilegais, antiéticas, incorretas ou inadequadas de funcionários e gerentes e os riscos de falhas nos...

Um líder não nasce pronto. Possuir a habilidade inata de engajar e inspirar pessoas não é suficiente para construir o conteúdo de liderança de um gestor. A liderança é forjada com experiência, aprendizagem e evolução continua.

Um bom líder deve ser capaz de lidar com a complexidade, a ambiguidade e com as escolhas mais difíceis. Para adquirir esta capacidade, há um longo caminho, e tudo começa com a capacidade de resolver problemas. Então, como um bom resolvedor de problemas pode se tornar um líder solucionador de dilemas complexos?

Fase 1 - O gato (apenas Problemas)

No início de sua trajetória, o resolvedor de problemas ainda é um mero executor de ordens. Ele segue conforme o fluxo da maré, sem determinar ainda a sua direção. Porém, já nesta fase tem a observação aguçada do que está acontecendo a sua volta.

Esta é a diferença daqueles que passam para o próximo estágio e aqueles...

São 14h27. O Horário agendado era 14h00. Das nove pessoas convocadas, apenas três já compareceram. Todos estão digitando convulsivamente em seus smartphones, na tentativa de aproveitar o tempo de espera com algo útil. Passados mais 5 minutos, o restante dos convidados chegam “em manada” ao local da reunião, entre elas, o chefe, ao som de gargalhadas, após um comentário inadequado sobre a garota recém contratada do setor de compras.

Mais uns 8 minutos de conversa mole e um dos que esperavam, um pouco irritado, puxa desajeitadamente o assunto da reunião. Não que ele tivesse sido o responsável pela reunião; na verdade, ele não sabia exatamente por que estava lá.

Ele foi o primeiro a chegar, já aguardava intermináveis 45 minutos, após cancelar um almoço com sua família para conseguir chegar a tempo na reunião, cuja participação seu chefe antecipou ser fundamental, pois discutiriam...

Cheguei a uma conclusão: o mundo precisa de gente preguiçosa. Calma, não mude de página, permita-me explicar!

Não me refiro àquele cidadão corpo-mole, indolente, que faz as coisas de má-vontade e empurra as coisas com a barriga. Esse tipo, erroneamente, leva a fama de preguiçoso. Mas na verdade, seria mais correto chamá-lo de procrastinador, displicente ou desleixado, mas nunca, de preguiçoso.

Estou falando do verdadeiro preguiçoso, o preguiçoso inovador, criativo.

Por definição, preguiça é o oposto da vontade de trabalhar. Nada aborrece mais um bom preguiçoso do que trabalho repetitivo e vazio, ele abomina burocracias e trabalhos burros. O mestre na arte da preguiça é alguém que encontra uma forma de fazer o que precisa ser feito trabalhando o mínimo possível.

Um preguiçoso eficaz na arte da preguiça faz muito bem feito desde a primeira vez, faz melhor e de forma mais criativa...

Essa é a história do Bartolomeu. Bartolomeu era um sujeito estranho. Adorava começar, mas nunca terminava. Muita iniciativa, nenhuma “terminativa”.

Fazia muitos planos. Planos de revolução, planos de empreendimentos, planos de estudo, planos de família. Mas nunca os concretizou.

Não tinha nenhum vício, pois até um vício é uma forma torta de persistir. Não gostava muito do seu nome, preferia que o chamassem por Bartô.

Quando assistia à um concerto, a parte que mais apreciava era quando os músicos estavam afinando os instrumentos. No restaurante, só pedia couvert. Quando resolveu fazer uma casa, passou a morar no barracão da obra e ali ficou.

Engraçado mesmo era quando ia andar de bicicleta, mesmo marmanjo, não tirava as rodinhas. Do jornal, não passava do editorial. Um livro? Só o prefácio. No cinema, não perdia um trailer.

Era quase um multiinstrumentista: violão, bateria, piano...