O gerenciamento de riscos é frequentemente tratado como um problema de conformidade que pode ser resolvido através da elaboração de muitas regras e da garantia de que todos os funcionários as sigam. Muitas dessas regras reduzem alguns riscos que podem danificar seriamente uma empresa. Porém, o gerenciamento de riscos baseado em regras não diminuirá a probabilidade ou o impacto de um desastre externo, assim como não impediu o fracasso de muitas instituições financeiras durante a crise econômicas dos últimos anos.

Basicamente existem 3 tipos de riscos: Riscos evitáveis, Riscos de estratégia e Riscos externos.

Riscos evitáveis: Esses são riscos internos, decorrentes da organização, que são controláveis e devem ser eliminados ou evitados. Exemplos são os riscos de ações não autorizadas, ilegais, antiéticas, incorretas ou inadequadas de funcionários e gerentes e os riscos de falhas nos...

Um líder não nasce pronto. Possuir a habilidade inata de engajar e inspirar pessoas não é suficiente para construir o conteúdo de liderança de um gestor. A liderança é forjada com experiência, aprendizagem e evolução continua.

Um bom líder deve ser capaz de lidar com a complexidade, a ambiguidade e com as escolhas mais difíceis. Para adquirir esta capacidade, há um longo caminho, e tudo começa com a capacidade de resolver problemas. Então, como um bom resolvedor de problemas pode se tornar um líder solucionador de dilemas complexos?

Fase 1 - O gato (apenas Problemas)

No início de sua trajetória, o resolvedor de problemas ainda é um mero executor de ordens. Ele segue conforme o fluxo da maré, sem determinar ainda a sua direção. Porém, já nesta fase tem a observação aguçada do que está acontecendo a sua volta.

Esta é a diferença daqueles que passam para o próximo estágio e aqueles...

São 14h27. O Horário agendado era 14h00. Das nove pessoas convocadas, apenas três já compareceram. Todos estão digitando convulsivamente em seus smartphones, na tentativa de aproveitar o tempo de espera com algo útil. Passados mais 5 minutos, o restante dos convidados chegam “em manada” ao local da reunião, entre elas, o chefe, ao som de gargalhadas, após um comentário inadequado sobre a garota recém contratada do setor de compras.

Mais uns 8 minutos de conversa mole e um dos que esperavam, um pouco irritado, puxa desajeitadamente o assunto da reunião. Não que ele tivesse sido o responsável pela reunião; na verdade, ele não sabia exatamente por que estava lá.

Ele foi o primeiro a chegar, já aguardava intermináveis 45 minutos, após cancelar um almoço com sua família para conseguir chegar a tempo na reunião, cuja participação seu chefe antecipou ser fundamental, pois discutiriam...

Cheguei a uma conclusão: o mundo precisa de gente preguiçosa. Calma, não mude de página, permita-me explicar!

Não me refiro àquele cidadão corpo-mole, indolente, que faz as coisas de má-vontade e empurra as coisas com a barriga. Esse tipo, erroneamente, leva a fama de preguiçoso. Mas na verdade, seria mais correto chamá-lo de procrastinador, displicente ou desleixado, mas nunca, de preguiçoso.

Estou falando do verdadeiro preguiçoso, o preguiçoso inovador, criativo.

Por definição, preguiça é o oposto da vontade de trabalhar. Nada aborrece mais um bom preguiçoso do que trabalho repetitivo e vazio, ele abomina burocracias e trabalhos burros. O mestre na arte da preguiça é alguém que encontra uma forma de fazer o que precisa ser feito trabalhando o mínimo possível.

Um preguiçoso eficaz na arte da preguiça faz muito bem feito desde a primeira vez, faz melhor e de forma mais criativa...

Essa é a história do Bartolomeu. Bartolomeu era um sujeito estranho. Adorava começar, mas nunca terminava. Muita iniciativa, nenhuma “terminativa”.

Fazia muitos planos. Planos de revolução, planos de empreendimentos, planos de estudo, planos de família. Mas nunca os concretizou.

Não tinha nenhum vício, pois até um vício é uma forma torta de persistir. Não gostava muito do seu nome, preferia que o chamassem por Bartô.

Quando assistia à um concerto, a parte que mais apreciava era quando os músicos estavam afinando os instrumentos. No restaurante, só pedia couvert. Quando resolveu fazer uma casa, passou a morar no barracão da obra e ali ficou.

Engraçado mesmo era quando ia andar de bicicleta, mesmo marmanjo, não tirava as rodinhas. Do jornal, não passava do editorial. Um livro? Só o prefácio. No cinema, não perdia um trailer.

Era quase um multiinstrumentista: violão, bateria, piano...

Você sabia que o nosso calendário foi estabelecido pelo Papa Gregório XIII em 24 de Fevereiro do ano 1582?

O objetivo do pontífice era corrigir os problemas do calendário Juliano e fazer regressar o equinócio da primavera para o dia 21 de março. Desde então, o mundo todo aderiu à ideia e, exceto para fins de cálculo de datas religiosas em culturas não cristãs, o calendário Gregoriano predominou.

Contar o tempo de ano em ano foi uma das primeiras formas de planejamento da humanidade, que passou a se pautar nas estações do ano, e nos calendários solares e lunares para determinar as melhores épocas para a colheita e para seus rituais religiosos.

Desde então, os ciclos anuais determinam o compasso de nossas vidas e dão ritmo ao desenvolvimento das sociedades.

Hoje, entretanto, contar o tempo de ano em ano perdeu o sentido para muitas coisas. Quem nunca teve a sensação de que nosso...

Você já se pegou pensando a estratégia de seu negócio com uma ilusão de rigor científico, tentando controlar as variáveis, antever circunstâncias, decidir antecipadamente os pequenos aspectos? Parafraseando o gênio Garrincha, “lembrou de combinar com os russos”?

Até que ponto é possível planejar um negócio com eficácia? Quão detalhados podem e devem ser nossos planos? Quanto devemos confiar nas premissas de nosso planejamento? E a pergunta mais difícil e importante: Qual é o momento certo para mudar nossos planos?

Entre os vários problemas relacionados ao processo de planejamento, independentemente do tamanho de nossos planos (um negócio, um projeto ou um simples plano de ações), um dos grandes erros que cometemos é subestimar a incerteza e perder o olhar abrangente das coisas, que permite o distanciamento necessário para julgar se um plano continua conveniente e adequado ao...

Este texto propõe um olhar sobre o gerenciamento de crises, a partir de uma perspectiva da liderança. Naturalmente, não se propõe a esgotar o assunto. Trago aqui uma despretensiosa contribuição a partir de minha experiência pessoal. Como sempre, comentários e contribuições serão bem vindas!

Antes de mais nada, é importante definir o significado de “crise”, para então, compreender quais são os aspectos fundamentais que deflagram e ampliam uma crise e suas consequências.

No dicionário Michaelis, a palavra crise significa “Momento crítico ou decisivo; Situação aflitiva; Conjuntura perigosa, situação anormal e grave.” No universo das empresas, crises são eventos que ocorrem no limiar da ordem de normalidade estabelecida e aceita. As crises surgem a partir de uma massa crítica de problemas cumulativos e não mitigados que ganharam complexidade e que, a partir de um determinado ponto, se...

Todos já ouvimos a máxima “Conhecimento é Poder”. Há milhares de anos, o sábio Hebreu, no livro de Provérbios, declarou: “O homem sábio é forte, e o homem de conhecimento consolida a força.” Provérbios 24:5

Ao longo da história, o conhecimento foi usado como um instrumento de dominância, criando abismos sociais. Muitas vezes, quem detinha o conhecimento infundia terror e superstição, com intuito de controlar e coagir.

Sábios, escribas, sacerdotes, padres, imperadores procuraram erguer barreiras entre as pessoas e o conhecimento, para que pudessem manter o controle sobre as massas ignorantes.

A partir das revoluções promovidas pelo protestantismo, pelo iluminismo, e todas as demais ondas que se sucederam, assistimos à gradual socialização do conhecimento, que culminou com a corrosão sistêmica do poder como o conhecíamos e transformou as relações humanas em todas as suas esferas...

“Na estratégia, decisiva é a aplicação.” A conhecida frase de Napoleão Bonaparte, figura emblemática da história política ocidental na transição do século XVIII para o século XIX, traduz o quanto, há muito, já se sabe sobre a importância de se transferir as estratégias para o plano da realidade. Apesar disso, quando tratamos do contexto empresarial, concretizar um planejamento estratégico, transformando-o em resultados efetivos para o negócio, continua sendo um grande desafio para os gestores.

Neste sentido, o que deve ser feito para implementar ações estratégicas no dia a dia de uma organização? O primeiro passo é admitir que todos os planos são falhos e que não conhecemos todas as variáveis. Com isso, passamos a compreender o plano como uma carta de intenções, um referencial, e não uma camisa de força.

Além disso, há obstáculos que devem ser superados durante a execução do plano. A...