Revisitando as equipes ágeis após uma mudança abrupta para o remoto

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Artigo originalmente publicado pela McKinsey. Ver conteúdo original:
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/revisiting-agile-teams-after-an-abrupt-shift-to-remote

Por Santiago Comella-Dorda , Lavkesh Garg, Suman Thareja e Belkis Vasquez-McCall / Tradução: Michael Cardoso

À medida que as organizações se adaptam à crise COVID-19 em andamento, suas equipes ágeis podem ser uma fonte real de vantagem competitiva. Essas equipes normalmente são adequadas para períodos de interrupção/descontinuidade, devido à sua capacidade de se adaptarem às prioridades de negócios em rápida mudança, tecnologia disruptiva e digitalização.

Mas a mudança abrupta para o trabalho remoto em resposta ao coronavírus desafiou a abordagem típica para gerenciar equipes ágeis. Tradicionalmente, essas equipes prosperam quando os membros da equipe são colocados juntos, com grupos unidos trabalhando no mesmo local. A co-localização permite contatos pessoais frequentes, gera confiança rapidamente, simplifica a solução de problemas, incentiva a comunicação instantânea e permite a tomada de decisões em ritmo acelerado.

E embora saibamos que equipes ágeis que trabalharam remotamente desde o início podem ser tão eficazes quanto uma equipe presencial, a transição repentina de equipes localizadas para uma abordagem totalmente remota pode reduzir a coesão e aumentar a ineficiência (Figura 1).

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A boa notícia é que, embora seja necessário um trabalho de adaptação, muito do que leva as equipes ágeis a perder produtividade quando ficam remotas pode ser resolvido. De fato, se a tecnologia necessária estiver em vigor, uma equipe remota talentosa pode oferecer tanto valor quanto as equipes localizadas. Vamos nos concentrar aqui nos tipos de ações direcionadas que os líderes ágeis podem executar para sustentar seu pessoal e cultura e recalibrar seus processos.

Sustentando as pessoas e a cultura de uma equipe ágil remota #

O trabalho remoto para equipes ágeis requer uma mudança considerável na cultura de trabalho. Sem o acesso contínuo aos colegas proporcionado por eventos de equipe frequentes, refeições e bate-papos, pode ser mais difícil sustentar o tipo de camaradagem, comunidade e confiança que é mais fácil para as equipes localizadas.

Também é necessário um esforço mais intencional para criar uma experiência unificada de uma equipe, incentivar o vínculo entre os membros da equipe existentes ou integrar novos, ou até rastrear e desenvolver as idéias e a inovação muito espontâneas que tornam o ágil tão poderoso.

E esses desafios são complicados pelas circunstâncias únicas da atual crise da saúde. As equipes que trabalham nas salas de estar ou nas mesas da sala de jantar geralmente compartilham esse espaço com crianças ou outros membros da família que também trabalham remotamente.

As equipes que já operavam remotamente antes da crise têm menos chances de falhar, dada sua capacidade de lidar com a ambiguidade sem perder o foco e se concentrar nos resultados ao longo dos processos. Mas muitas equipes que mudaram para uma maneira remota de trabalho estão enfrentando novos desafios, que podem exigir a revisão das normas da equipe, o cultivo da moral e a adaptação da abordagem de uma equipe ao treinamento.

Revisar as normas e regras básicas para interação #

Lousas virtuais, bate-papo instantâneo e ferramentas de videoconferência podem ser um benefício para exercícios colaborativos e geralmente promovem a participação. Mas eles também podem exigir que as equipes reconsiderem as normas existentes e as regras básicas acordadas.

Alguns desafios podem exigir que os membros da equipe se ajustem às ferramentas: os membros da equipe devem ser generosos entre si ao oferecer suporte prático à navegação nas ferramentas virtuais - como ajudar a formatar ou gravar apresentações ou informar o host sobre quaisquer problemas de tecnologia. As equipes precisam acelerar rapidamente o gerenciamento visual e o quadro branco virtual e adaptar as cerimônias estabelecidas em rotinas virtuais padrão. Novas regras básicas de comunicação podem ser necessárias para impedir que as pessoas que interagem virtualmente conversem umas com as outras. Por exemplo, algo tão simples como pedir a cada orador para “passar a bola” chamando o próximo apresentador pelo nome pode ajudar.

Outras normas da equipe também podem precisar ser revisadas - e revisadas. Em uma equipe ágil, todos precisam assumir a responsabilidade de capturar idéias espontâneas e colocar bloqueadores para evitar perdê-las. Ao usar quadros brancos virtuais, por exemplo, as equipes precisam fazer um esforço extra para capturar a exibição coletiva, especialmente em equipes remotas maiores. Isso ajudará a evitar ambiguidade e confusão nas prioridades individuais. Da mesma forma, ao fazer um brainstorming pessoalmente, é fácil organizar e reorganizar as notas adesivas nas colunas de um quadro branco. Isso nem sempre é fácil de replicar usando ferramentas de colaboração virtual.

E, embora as equipes devam valorizar a produtividade pessoal e permitir tempo para isso, elas também precisam fazer um ponto consciente de permitir que elas e outras pessoas tenham mais interações pessoais. Por exemplo, algumas equipes deixam um feed de vídeo ativado por períodos mais longos; isso transmite pistas visuais que auxiliam no treinamento e na colaboração e ajuda os membros da equipe a manter um relacionamento cara a cara.

É importante ressaltar que as equipes precisam respeitar as escolhas pessoais. Trabalhar em casa embaça as linhas entre a vida profissional e a pessoal. Os membros da equipe podem sentir um estresse adicional sobre a impressão que causam no vídeo, seja por causa da aparência do espaço de trabalho em casa, por interrupções de crianças pequenas ou até por membros da família que compartilham o mesmo espaço de trabalho. As equipes devem aceitar essas limitações e interrupções com naturalidade - e os membros da equipe devem sentir-se à vontade para definir seus próprios limites em torno da programação e uso do vídeo.

Cultive a ligação e o moral #

Muitos dos tipos de atividades que nutrem moral para as equipes ágeis localizadas - como almoços informais, coffee breaks improvisados ​​ou atividades sociais após o trabalho - não são possíveis em um ambiente virtual. Os membros da equipe devem incentivar um ao outro a apresentar seus animais de estimação e familiares e mostrar itens significativos em seu espaço de trabalho. Trabalhando remotamente, as equipes precisam fazer um esforço mais consciente para serem sociais, educadas, precisas e diplomáticas - para garantir que todos se sintam tão seguros contribuindo remotamente quanto em pessoa.

Para muitas equipes que trabalham remotamente, algumas abordagens à coesão e camaradagem se tornaram rapidamente familiares. Em um banco nos Estados Unidos, por exemplo, uma equipe ágil estabeleceu happy hours virtuais. Os membros do esquadrão participam de uma chamada de videoconferência por meia hora toda semana, compartilhando a bebida de sua escolha e conversando sobre qualquer assunto - além do trabalho. Outra equipe usa um site que gera pesquisas rápidas e fáceis. Um membro da equipe designado (geralmente um nomeado pelo scrum master) configura cada pesquisa com perguntas triviais para testar o conhecimento dos membros da equipe. Toda a atividade leva menos de dez minutos, é fácil, e os vencedores têm direito a se gabar. Essas atividades podem parecer bobagens, mas também divertidas - e uma maneira útil de apoiar o moral e moldar virtualmente uma experiência compartilhada.

As equipes ágeis que trabalham remotamente também podem exigir um foco mais deliberado em empatia, abertura, respeito e coragem. Por exemplo, os membros da equipe podem precisar se lembrar de criar e receber comunicações com uma mentalidade colaborativa e sempre assumir a melhor motivação possível de seus colegas. Essa prática é importante para as equipes ágeis em geral, mas para as equipes ágeis remotas em particular, dada a facilidade com que as comunicações eletrônicas podem ser mal compreendidas. Por exemplo, uma equipe ágil de uma empresa de varejo tem um acordo explícito de que os membros da equipe sempre assumirão que as contribuições de outras pessoas são feitas com intenção positiva. Especialmente em interações escritas e breves mensagens de bate-papo, o acordo observa que um comentário que pode parecer apropriado para uma equipe pode não parecer para outra. Assumir uma intenção positiva pode criar um espaço seguro para os membros da equipe desempenharem um papel de guardiões da cultura, sinalizando esses comentários e negociando novas regras para a colaboração. A pessoa que sinaliza um comentário inapropriado pode apresentá-lo à pessoa que o fez diretamente ou ao scrum master para resolvê-lo.

Ou, se necessário, um pequeno grupo pode permanecer na linha após uma reunião de pé para discutir. Para garantir que os membros da equipe se sintam psicologicamente seguros para expressar suas preocupações, uma companhia de seguros dos EUA realiza uma pesquisa anônima quinzenal para solicitar informações. Líderes de tribos e Scrum Masters usam a pesquisa para medir a temperatura da equipe - por exemplo, se estão se sentindo sobrecarregados, ou desmotivados, como os processos estão funcionando, que preocupações com o desenvolvimento profissional elas podem ter. Os scrum masters e os líderes da tribo concordam com uma meta de referência e identificam uma lista de duas ou três ações tangíveis a serem executadas nas próximas semanas para melhorar - o que pode incluir ações visíveis em toda a equipe ou mais conversas pessoais. Todas essas são boas práticas, mesmo em um ambiente co-localizado, mas se tornam ainda mais críticas em um ambiente remoto.

Recalibrando processos ágeis remotos #

O desafio para as equipes ágeis remotas é que elas serão tentadas a replicar exatamente o que funcionou para elas em um ambiente co-localizado. Mas o que funcionou no ambiente do escritório nem sempre funciona remotamente - ou nem sempre é necessário. O truque é trabalhar para trás - comece com os resultados que você estava obtendo no escritório e modifique suas cerimônias de scrum, conforme apropriado (Figura 2). É tudo sobre a adaptação à situação, em vez de seguir um guia.

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Considere alternativas, por exemplo. As reuniões de grupo que usam determinados fóruns de bate-papo por vídeo podem permitir que grandes grupos se dividam em grupos menores para discussão, exatamente como faria pessoalmente. Em uma empresa de seguros dos EUA, os membros da equipe ágil que ingressavam no grupo virtual às vezes se encontravam em uma sala de bate-papo vazia porque todo mundo estava em uma discussão. Suas equipes estavam demorando mais tempo do que durante as reuniões pessoais para cobrir o mesmo terreno. E eles frequentemente retornavam ao grupo geral sem ter designado um porta-voz. Pessoalmente, eles teriam um anfitrião ou um grupo de anfitriões indo e voltando para diferentes brechas para verificar o progresso, direcionar os retardatários para a sala certa e depois chamar todos de volta para a sala principal. Eles logo perceberam que, em uma reunião virtual, precisariam de alguém executando as mesmas funções logísticas.

O trabalho remoto também pode exigir novas cerimônias. Por exemplo, manter as equipes alinhadas com os objetivos organizacionais pode ser ainda mais desafiador. Isso é mais fácil para as equipes que trabalham juntas pessoalmente, onde podem se apoiar mais nas interações orgânicas. Mas trabalhar remotamente requer uma comunicação mais propositada e estruturada. Para navegar nisso, as equipes ágeis de uma empresa adotaram reuniões quinzenais em toda a divisão para identificar e engajar com os objetivos para as semanas seguintes.

À medida que o desempenho se estabiliza e as equipes se acostumam a trabalhar remotamente, elas podem eventualmente reduzir as cerimônias e torná-las mais orgânicas. Quando uma equipe ágil de uma companhia de seguros passou pela primeira vez para o trabalho remoto, os membros da equipe acharam necessário dobrar as sessões e a documentação de aprimoramento da lista de pendências porque a saída das conversas estava se perdendo. Com o tempo, eles veem mais conversas e colaboração orgânicas e começam a refinar as cerimônias para ficarem mais leves.

Estabelecer uma única fonte de verdade #

Os processos de equipe ágil são bastante informais quando se trabalha pessoalmente, e há pouca necessidade de capturar anotações e documentar acordos. As conversas são orgânicas e em tempo real. Pegue as reuniões da manhã, por exemplo. Essa é a conversa diária que mantém as equipes informadas, conectadas e alinhadas. Normalmente, são necessários 15 minutos de discussão. As equipes tomam decisões com todos na sala, por isso há pouca necessidade de registrá-las.

Trabalhando remotamente, as equipes podem precisar considerar uma abordagem diferente para documentar a discussão em equipe - produzindo a chamada “única fonte de verdade” para memorizar acordos. Isso pode ser mantido em um único espaço de trabalho compartilhado. Se todos os membros da equipe não participarem do evento - ou se houver o risco de serem distraídos durante a chamada -, é importante calibrar o processo de acordo com o contexto. É provável que a abordagem correta seja específica da equipe, dependendo da maturidade da equipe e das normas existentes. Outros podem achar suficiente enviar suas anotações para um espaço de trabalho on-line compartilhado.

Da mesma forma, a maioria das equipes ágeis descobre que a importância de manter sua lista de pendências limpa, atualizada e bem documentada aumenta ao trabalhar remotamente. Uma história de usuário inadvertidamente deixada ativa seria uma questão menor para uma equipe que trabalha na mesma sala, porque um membro da equipe pode confirmar rapidamente seu status verbalmente. Mas, trabalhando em um ambiente remoto, os membros da equipe podem trabalhar em uma história por horas antes de receber um alerta de que ela deveria ter sido fechada.

Ajustar à colaboração assíncrona #

A comunicação assíncrona, como quadros de mensagens e bate-papo, pode ser um meio eficaz de coordenar equipes ágeis que trabalham remotamente. De fato, já vimos algumas equipes substituindo certas cerimônias tradicionais por comunicação assíncrona. Por exemplo, uma equipe de uma instituição de serviços substituiu alguns dos huddles diários por um canal de mensagens dedicado ao qual os membros da equipe enviam suas atualizações e identificam impedimentos para trabalhos futuros. Isso tem o benefício de permitir que os membros da equipe levem bandeiras vermelhas a qualquer momento durante o dia e serve como registro de preocupações levantadas e abordadas.

Observe que a comunicação assíncrona precisa ser usada com cuidado. As equipes que se tornam excessivamente dependentes de canais assíncronos podem ver os membros da equipe se sentindo isolados e a confiança entre eles pode sofrer.

Mantenha as equipes envolvidas durante longas cerimônias #

Um arranjo de trabalho remoto cria novos desafios para manter as equipes ágeis motivadas e evitar o desgaste. Trabalhar isoladamente é difícil para qualquer pessoa, mas principalmente para equipes ágeis acostumadas à comunicação cara a cara e ao engajamento interpessoal frequente. As distrações também causam danos, dependendo de como as coisas estão configuradas.

Mas as abordagens para manter os membros da equipe engajados não são exclusivas das equipes ágeis, mesmo que o imperativo possa ser sentido de maneira mais aguda. Em uma instituição financeira dos EUA, por exemplo, um scrum master percebeu que olhar para uma tela de vídeo por mais de duas horas estava esgotando a dinâmica de um workshop pessoal. A solução? Para reuniões mais longas, começou a agendar um intervalo de exercícios de dez a 15 minutos a cada 90 minutos - com uma ferramenta de videoconferência compartilhada para recomendar exercícios diferentes.

Adaptação da abordagem de liderança #

A missão central da liderança permanece a mesma, seja co-localizada ou remota. Mas os líderes precisam ser mais deliberados ao interagir com clientes e equipes, especialmente quando você tem uma interação pessoal limitada. Líderes nesse contexto podem ser qualquer pessoa da equipe, seja proprietários de produtos, scrum masters ou até mesmo um desenvolvedor que demonstre liderança. Trabalhando no mesmo local, os líderes de equipes ágeis geralmente capacitam as equipes a impulsionar o trabalho. Trabalhando remotamente, eles precisam estar mais próximos e mais proativos em guiar os próprios membros da equipe.

Eles também precisam ter a intenção de envolver clientes e partes interessadas externas. Eles devem ser transparentes e tranquilizadores na comunicação sobre o desempenho e os objetivos da equipe. As ferramentas e abordagens podem variar (Figura 3). Mas os indivíduos e as interações devem ser a principal consideração. Os líderes precisam mostrar, em seu tom e abordagem, que todos estão nisso juntos.

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Em uma companhia de seguros, por exemplo, o proprietário do produto faz check-ins individuais de cinco minutos com os membros de sua equipe ao longo da semana, perguntando se há algo em que ela possa ajudar ou algum problema que possa ajudar a solucionar. Ela também tem sessões agendadas com clientes e partes interessadas toda semana, além das cerimônias habituais de sprint, para ver se há mais alguma coisa que a equipe deveria fazer para obter seu feedback. Muita comunicação pode sobrecarregar as pessoas que trabalham remotamente com emails e mensagens instantâneas. Portanto, vale a pena colocar ênfase extra em garantir que eles se sintam ouvidos sem sobrecarregá-los ainda mais.

Conclusão #

A mudança abrupta para um ambiente de trabalho remoto foi uma mudança dramática que afetou particularmente as equipes ágeis. A esperança é que essas mudanças não sejam permanentes. Mas, por enquanto, as equipes podem reforçar a produtividade adotando uma abordagem proposital para sustentar uma cultura ágil e recalibrando processos para dar suporte a objetivos ágeis enquanto trabalham remotamente.

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