Agile para marketing

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O dia a dia de marketing e vendas é uma busca contínua de resultados e crescimento, requerendo velocidade de resposta à oportunidades e constante manobra tática.

Não é difícil enxergar a conexão íntima entre as características do processo de marketing e vendas e os princípios fundamentais do gerenciamento ágil. Estas áreas podem se beneficiar grandemente com a adoção de metodologias ágeis de gestão.

Este artigo explora um caso prático de aplicação de framework ágil para a gestão de marketing e traz soluções e insights que podem ser explorados e aplicados à áreas de marketing e vendas de sua empresa ou à uma agência. Como base para este artigo, vamos aplicar o Scrum, que é, atualmente, a prática ágil mais difundida.


1. Conceitos fundamentais #

O gerenciamento ágil é muito mais do que um forma diferente de gerenciar projetos. Trata-se de uma mudança fundamental na forma de se criar valor. Os frameworks tradicionais de gestão de projetos, centrados em processos abrangentes, ampla documentação e planejamento rigoroso podem ser eficazes na gestão de empreendimentos técnicos controlados (obras de engenharia, ciclos de pesquisa e desenvolvimento em ambientes regulados, etc), mas tem sido inadequados à processos de inovação, criação ou em ambientes altamente dinâmicos.

O manifesto ágil revoluciona ao mudar o epicentro, transferindo a ênfase da gestão dos processos para as pessoas, do planejamento para a colaboração e a co-criação. Entre seus princípios fundamentais, estão:

Segundo o SCRUM Study (2017), há 6 principios que fundamentam a metodologia SCRUM:

Além de criar um ambiente mais propício à experimentação e à aprendizagem, o gerenciamento ágil reduz o risco do processo de criação e inovação, trazendo o conceito de MVP (Minimum Viable Product), onde é possível testar novos produtos ou idéias com o mínimo de investimento inicial, através de protótipos e experimentos que ajudam a validar o conceito final de um produto antes de receber maior investimento.

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FIG.1: visão geral do processo SCRUM

No SCRUM, as entregas do projeto são realizadas em uma série de ciclos curtos de duração fixa (1 a 4 semanas por ciclo), denominados Sprints (ver fig.1). As decisões sobre o escopo de entrega são tomadas a cada ciclo, o que confere ao método um grande poder de manobra e mudança em comparação a métodos de gestão baseadas em planejamento exaustivo. Além disso, esta abordagem traz à equipe e às partes interessadas uma sensação de progresso contínuo e tangível.

Um dos aspectos mais importantes do SCRUM é a comunicação. Este framework estrutura seu processo de comunicação em rituais/cerimônias centradas na aprendizagem e tomada de decisão. O método prevê 4 tipos de reuniões:

  1. Planejamento de Sprint: realizada a cada nova sprint, são determinadas as entregas do próximo ciclo em ordem de prioridade;
  2. Stand-up meeting: Ao longo da Sprint, são realizadas reuniões diárias, com duração de no máximo 15 minutos, preferencialmente em pé, para que todos possam reportar o andamento de suas tarefas, sinalizar os impedimentos/entraves e tomar decisões necessárias à continuidade da sprint e resolução dos entraves;
  3. Demonstração da sprint: Reunião realizada ao término da sprint, onde a equipe apresenta suas entregas acabadas;
  4. Revisão da Sprint: Reunião para discussão sobre o que não deu certo na sprint anterior e registro do que pode melhorar nas próximas sprints.

Outra característica importante do SCRUM é o uso da gestão à vista como ferramenta de comunicação de status, especialmente o Kanban (ver fig. 2; recurso tomado de empréstimo do método Just-In-Time, desenvolvido pela Toyota para gerir sua cadeia de valor, trata-se de um quadro de tarefas visual) e o Burndown (gráfico que demonstra a velocidade de execução da sprint e demonstra o esforço restante de conclusão). Um dos principais méritos do Kanban, além da simplicidade (pode ser realizado com o uso de um quadro branco e post-its), é a sua capacidade de comunicar progresso de forma lúdica e visual.

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FIG.2: exemplo de um quadro KANBAN

Por fim, outra característica central do SCRUM diz respeito à forma de estruturação das equipes, com foco na auto-gestão e auto-organização. Os papéis de liderança deixam de assumir uma direção de comando e controle do processo construtivo, conferindo à equipe a prerrogativa de determinar o processo e de auto-regulação.

Enquanto em metodologias de gestão de projetos baseadas em planejamento as tarefas são determinadas à equipe (empurradas/push), no SCRUM, cada membro do time retira uma tarefa (puxada/pull) de um backlog pré-priorizado e executa segundo a ordem de prioridade estabelecida a cada Sprint. A figura de um gerente de projetos “tocando o bumbo” torna-se desnecessária, neste contexto.

Por isso, no lugar do gerente de projetos, temos dois novos papéis: O Product-Owner e o Scrum-master. O primeiro está focado em entender os requisitos do negócio e do mercado e priorizar o trabalho a ser realizado pelo time. O segundo atua como o principal facilitador no dia a dia da equipe, orientando a execução do trabalho e apoiando os colaboradores na resolução de entraves, auxiliando a equipe na correta aplicação dos princípios do SCRUM.


2. Aplicando o SCRUM para o mundo de marketing #

A aplicação do framework SCRUM para a realidade de Marketing, do ponto de vista técnico - processos e modelo de gestão - é uma tarefa relativamente simples. Seu desafio está na mudança cultural que esta prática traz em seus princípios. É importante entender que simplesmente planejar entregas em ciclos iterativos, ou adotar o Kanban não significa que você está gerenciando de forma ágil. É fundamental incorporar a filosofia do SCRUM para obter verdadeiramente os seus benefícios.

Por este motivo, este artigo explora quatro aspectos do framework SCRUM que devem ser levados em conta na adoção desta prática para o marketing: 1) A forma de estruturação de equipes; 2) A construção do modelo de gestão; 3) A implementação dos rituais de comunicação; 4) A gestão da entrega de valor.


2.1. Estruturação de Equipes #

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Formar equipes Agile requer uma mudança na forma de organizar as pessoas na companhia. Se a sua área de marketing é organizada em silos (departamentos, divisões ou equipes funcionais), é preciso repensar sua estrutura. No Agile, os times são formados em torno de objetivos e não em torno de funções.

Uma recomendação é adotar o conceito de SQUAD (modelo organizacional que separa os funcionários em pequenos grupos multidisciplinares com objetivos específicos). As palavras-chave são “multidisciplinaridade” e “propósito”.

O termo faz alusão ao conceito militar de esquadrão, que consiste em um pequeno grupo de soldados com diferentes especialidades: um comandante, um médico, um atirador de elite, um engenheiro, entre outros. Como uma versão reduzida de um exército completo, um esquadrão deve ser autônomo e capaz de executar missões de maneira independente.

Você pode organizar uma SQUAD para executar uma campanha, ou para promover um novo produto, ou para atingir um novo mercado. O importante é que este SQUAD seja autossuficiente, autônomo e responsável por um resultado tangível, de ponta a ponta.

EXEMPLO ILUSTRATIVO:
Você irá promover o lançamento de um novo produto e pretende, como parte do lançamento, realizar eventos, impulsionar campanhas digitais, entregar conteúdos para ações inbound e realizar prospecção de clientes. Em um cenário típico, neste exemplo, você envolveria várias áreas do marketing, que precisariam ser coordenadas entre si, para alcançar os resultados pretendidos. Haveria um grande esforço de planejamento e a prioridade de seu lançamento estaria sujeita às prioridades já assumidas em cada área, prolongando o prazo de execução.

Em uma SQUAD, você organizaria um único time com um especialista na organização de eventos, um redator para desenvolvimento de conteúdo, um designer, um analista da área de desenvolvimento do produto e um inside-sales. Este SQUAD ficaria responsável por todos os aspectos deste lançamento com autonomia para tomar decisões e definir prioridades, contanto que estejam alinhados aos objetivos macro da empresa - a meta de vendas do novo produto, ou a data desejada de lançamento, por exemplo.

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FIG.3 exemplo de estruturação por squads

Os SQUADs podem ser organizados de forma permanente ou temporária, sempre orientados a um objetivo ou resultado específico. Cada SQUAD deve ter entre seus membros, um colaborador que desempenhe o papel de Scrum Master, responsável garantir o seguimento dos princípios do SCRUM e facilitar a resolução de entraves.

Além disso, cada SQUAD deve manter interlocução com um sênior que faça o papel de Product Owner (pode ser o gerente/diretor de marketing, um analista sênior do marketing, um gerente de produtos, um gerente de vendas, etc). No exemplo acima, como Scrum Master poderia-se eleger o membro mais sênior do time e o Product Owner poderia ser o diretor de novos produtos.

É fundamental que se limite o tamanho das SQUADs, com a finalidade de preservar a autonomia e evitar a hierarquia entre membros do time, por isso, os objetivos ou missões devem ser dimensionados adequadamente a este propósito. Objetivos que requeiram uma equipe muito grande poderão desvirtuar o modelo, forçando a formação “informal” de silos e hierarquias dentro do grupo.

Se você precisa atingir um objetivo complexo que precise orquestrar mais de uma equipe, uma solução é a adoção do conceito de Value Stream (método “emprestado” da metologia SAFe - Scaled Agile), onde você pode subdividir seu objetivo maior em sub-objetivos formando uma cadeia de valores interdependentes, onde cada equipe produz um determinado componente do todo. Preserva-se neste modelo o caráter de multidisciplinaridade e autonomia de cada SQUAD, restringindo, entretanto, o escopo de entrega de cada time.

EXEMPLO ILUSTRATIVO:
Retomando nosso exemplo, vamos considerar o cenário em que seja necessário lançar o produto em diversos mercados simultaneamente - Brasil, Argentina, Colombia e Peru - e será necessário localizar o conteúdo da campanha e operar a implementação destas em cada região, e conforme as características de cada mercado.

Neste caso, poderíamos formar SQUADs com os mesmos perfis focados em cada país e as equipes teriam autonomia para implementar localmente suas ações em todas as frentes - eventos, marketing digital, conteúdo e vendas - segundo as mesmas diretrizes. Neste caso, o product owner poderia ser o mesmo interlocutor para todas as frentes, mantendo uma única fonte de requisitos e direções para todas as SQUADS.


2.2. O framework gerencial #

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FIG.4 dashboard gerencial do app Channel Agile

Para o controle gerencial lançaremos mão do ferramental básico do SCRUM com algumas adaptações para simplificar a adoção no contexto de marketing: 1. Um backlog central com todas as demandas, ideias e tarefas de cada SQUAD; 2. Planejamento em ciclos curtos; 3. Kanban para gestão à vista


2.2.1. O Backlog #

Primeiramente, é imprescindível manter um único repositório de demandas, com todo o trabalho a ser realizado pela SQUAD. Independentemente da natureza da demanda - uma atividade/ação, um novo conteúdo, uma ideia - tudo deve ser disposto em uma lista centralizada. Para facilitar a priorização destas demandas, é importante que alguns atributos sejam incorporados à cada demanda no momento de sua identificação:


2.2.2. Planejamento de Sprints #

Um dos grandes méritos do Agile é sua capacidade de entregar valor o mais cedo possível e continuamente ampliar o valor criado a cada novo ciclo. Um dos meios para alcançar este objetivo é o desenvolvimento em ciclos de curta duração. Uma das grandes premissas é que cada ciclo deve proporcionar um valor tangível - uma entrega de valor percebido pelo meu público alvo.

O planejamento de Sprints é uma atividade que envolve todo o time, incluindo o Product-Owner, que tem como principal função traduzir os objetivos de negócio em uma priorização eficiente de requisitos e metas a serem buscadas pela SQUAD, de forma a proporcionar efetiva entrega de valor.

O primeiro passo para um adequado planejamento de sprint é revisitar a cada ciclo a priorização do backlog. As prioridades são determinadas pelos resultados do ciclo anterior, por isso, você não fixa a prioridade de todo o backlog de antemão, mas revisa esta prioridade de forma recorrente, incorporando feedbacks e aprendizagem à construção do resultado.

Em um projeto tradicional, você define todo o escopo de antemão, a partir de uma série de pressupostos e sequencia a execução de todas as atividades até o término do projeto. Em um projeto ágil, você identifica seus objetivos, e estabelece o escopo à medida que você avança na direção de seus objetivos.

Isso permitirá que você incorpore a aprendizagem muito mais facilmente e de forma muito mais rápida, não requerendo um grande esforço de replanejamento como em um projeto tradicional. Será mais simples corrigir o curso caso suas ações não o estejam conduzindo ao objetivo final.

O Marketing, por natureza, é empírico. Muitas vezes, é necessário testar diversas abordagens e promover uma “seleção” natural entre aquelas estratégias mais eficientes. Com ciclos mais curtos de planejamento, você pode rapidamente testar diversas abordagens e, a cada ciclo, eliminar as abordagens que não trazem resultado, redirecionando esforços para abordagens mais eficazes.

No SCRUM (originalmente voltado a projetos de tecnologia e desenvolvimento), os ciclos de planejamento são estabelecidos entre 2 e 4 semanas, tamanho ideal para que seja possível entregar requisitos funcionando. Trazendo ao contexto de marketing, entendo que os ciclos de planejamento podem ser reduzidos para uma a duas semanas, uma vez que é possível promover entregas tangíveis com uma velocidade muito maior.

Na sua empresa, é importante você analisar o formato que funciona melhor considerando seu cenário específico - o tamanho do seu ciclo de vendas, a cadência de metas, entre outros aspectos. O ideal é que o seu planejamento nunca ultrapasse 4 semanas.

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FIG.5 tela de priorização de sprint Channel Agile

Estabelecido o tamanho ideal de sprint, a ideia é, após a conclusão de cada Sprint, com o direcionamento do Product-Owner, definir o objetivo a ser atingido, selecionar as demandas que serão endereçadas na próxima sprint, bem como definir a ordem de prioridade. A definição da ordem de prioridade é importante para viabilizar a auto-gestão da equipe. Distribuídas as responsabilidades, cada membro da equipe, ao concluir sua tarefa, busca uma nova tarefa no sprint-backlog conforme a ordem de prioridade estabelecida pelo product-owner.

Ao término do prazo da Sprint, esta não é prorrogada ou replanejada, mesmo que existam itens não concluídos. A ideia é que a continuidade ou não da prioridade destes itens não concluídos seja reavaliada no planejamento do novo ciclo, garantindo que a prioridade do trabalho sempre reflita os objetivos atuais.


2.2.3. Kanban #

O Kanban é um sistema de controle e gestão do fluxo de produção. Essa palavra, de origem japonesa, pode ser traduzida como “cartão” ou “sinalização”. A prática foi desenvolvida pela Toyota e faz parte de seu método enxuto de produção (Just In Time). Seu propósito inicial era controlar visualmente os fluxos de estoque de uma fábrica.

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FIG.6 tela de kanban no Channel Agile

As metodologias ágeis apropriaram-se desta prática pois permite apresentar visualmente, de forma simples e até lúdica, o fluxo de trabalho e a ordem de prioridade. O meio mais simples é a utilização de um quadro branco, com colunas identificando as fases do processo de trabalho e o uso de post-its (notas adesivas) representando as tarefas. Atualmente, há aplicativos (como o Channel Agile, que ilustra este artigo) que simulam o quadro Kanban físico digitalmente.


2.3. O dia a dia #

É no dia a dia das atividades da área que o Agile tem maior potencial para transformar seus resultados. Um dos fatores fundamentais para o sucesso de sua adoção é a implementação dos seus rituais de comunicação, já apresentados anteriormente neste artigo.

Além dos rituais de comunicação, é importante que os membros seniores do time (o Scrum Master e o Product Owner) estimulem a colaboração, a co-criação, as interações da equipe na resolução de problemas e ajudem a criar um ambiente de iniciativa e proatividade.

Para tal, devem observar a dinâmica de trabalho, explorando os momentos de reunião para estimular cada membro a contribuir com soluções, devem manter-se disponíveis, e não devem tentar controlar nos mínimos detalhes o processo construtivo. No momento de definir o processo, a opinião do product owner é apenas uma entre todas as opiniões do time. A equipe deve desenvolver um senso de propriedade sobre a construção do todo, buscando o consenso.

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Nem sempre o time vai escolher as mesmas soluções e caminhos que o líder ou os membros mais seniores da área e pode ser tentador ao gestor/líder tentar arrastar o time para o seu modus-operandi. Manter-se disponível, falar recorrentemente sobre o quadro maior, fornecer constante feedback ao time, e permitir que este se organize com autonomia para fazer escolhas e construir suas próprias soluções permitirá a criação de um ambiente de foco em resultados que não depende de um lider movendo as peças no tabuleiro. O SCRUM é um jogo para equipes (como um time de futebol ou rugby), não para jogadores de xadrez.


2.4. A entrega de valor #

Como já foi mencionado, um dos grandes propósitos das metodologias ágeis é a geração de valor crescente para o negócio. A efetiva entrega de valor é o principal fator de tomada de decisão e direcionador do trabalho de uma equipe Agile.

A entrega de valor pode ser mensurada em função de atingimento de objetivos estabelecidos para a equipe, que são, em última instância, desdobramentos de objetivos gerais da empresa.

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Os objetivos podem ser os mais diversos: melhoria no desempenho de vendas de um produto, aumento de receitas recorrentes, mitigação de um risco de imagem, implementação de uma nova estratégia, ampliação de uma fatia de mercado, etc. A orientação a objetivos é um componente essencial para a adoção eficaz de um método ágil.

O objetivo final de uma SQUAD é o orientador de cada objetivo intermediário, estabelecido a cada sprint. E avaliar o quanto o time está efetivamente caminhando na direção de seus objetivos é o principal direcionador do escopo de entrega e balizador de decisões, das menores às maiores.

É imprescindível que cada membro da equipe conheça e compreenda as metas estabelecidas e entenda a relação entre suas atividades e as metas do time, bem como as metas da empresa. Por isso, manter a visibilidade sobre indicadores mais importantes da área e avaliar criticamente os resultados parciais alcançados em cada sprint ajudará o time a avaliar suas decisões, aprender com seus erros e continuamente alcançar melhores índices.

O desempenho de um time agil não é medido em função da sua capacidade de entregar todo o escopo solicitado, mas em função de sua capacidade de alcançar metas de resultado tangíveis e gerar valor. Na área de marketing, existe uma conexão muito forte entre sua atuação e os resultados financeiros da empresa, o que facilita muito a implementação desta dinâmica.


3. Conclusão #

Neste artigo, procuramos abordar os principais benefícios e técnicas de metodologias ágeis, com uma aplicação contextualizada na atividade de marketing. Como foi demonstrado, as áreas de marketing de empresas são naturalmente aptas a adotar com eficácia estas práticas de gestão e podem se beneficiar grandemente com sua implementação.

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por Michael Cardoso
co-fundador da JExperts


Apêndice #

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Para saber mais sobre o método Planning Poker para estimativa de complexidade/tamanho, sugerimos ler o artigo abaixo:
http://www.metodoagil.com/planning-poker/

Para conhecer o manifesto Agile, acesse o link abaixo:
https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html

Para conhecer melhor o método SCRUM, acesse o link abaixo:
https://www.scrumalliance.org/

 
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