O que os stakeholders querem?

Neste artigo, buscaremos demonstrar como modelos híbridos de gestão de projetos podem contribuir para a melhor fluidez da informação entre todos os stakeholders.

Traremos, aqui, uma visão da evolução do fluxo de informações no contexto da gestão de portfólios, enfatizando como o advento das metodologias ágeis e sua adoção pelas equipes de projetos e posteriormente a adoção de abordagens híbridas contribuíram para um modelo otimizado de consolidação das informações de portfólios complexos.

Não é intenção aqui falar sobre vantagens e desvantagens das abordagens individuais, Agil, Waterfall ou mesmo Híbrida, mas sim mostrar por que o modelo Híbrido contribui em muito para a organização das informações e com maior envolvimento de todos os stakeholders.

O caminho até aqui #

Tenho trabalhado com gerenciamento de projetos há mais de 20 anos e durante este período tive contato com todas ou quase todas ferramentas disponíveis, cada qual em sua época, para auxiliar o gerente de projetos.

Lembro que passei um tempo em uma equipe designada para a recuperação de projetos, onde o objetivo era salvar projetos que estavam desenganados, muito por conta da má gestão, e trazê-los para o trilho. Essa experiência solidificou minha crença de que a maior parte dos problemas em projetos se resolvem com uma boa comunicação e nem sempre com soluções técnicas.

Voltando às ferramentas, lembro-me que quando recebia um projeto a ser recuperado, a primeira coisa que eu fazia era entender seu escopo e como isso estava organizado no cronograma (quando este existia) para chegar ao caminho crítico. Assim, meu foco inicial era atacar as atividades do caminho crítico, mas é claro, conversando com as pessoas chaves do projeto, os stakeholders.

Muitas vezes, o que acontece até hoje, o andamento das atividades não estavam atualizadas e eu tinha que ir “catando milho” com a equipe para chegar ao status atual do projeto para depois começar a atuar nas medidas de correção.

Percebi que as equipes não tinham nenhum benefício em utilizar alguma ferramenta, pois aquilo em nada as ajudava nas suas atividades fim durante o projeto. Da mesma forma, a alta gestão não entendia, ou não tinha nenhuma paciência em decifrar um cronograma com centenas de atividades. Ou seja, as ferramentas de gestão de projetos daquela época estavam direcionadas exclusivamente para os gerentes de projetos. Olhando em retrospectiva, parece óbvio que essa era a receita clara de como não iria funcionar o uso deste tipo de ferramenta uma vez que o GP teria que implorar ou fazer sozinho a atualização das informações de algo que deveria ser feito de forma colaborativa.

Com o tempo foram surgindo ferramentas cujo objetivo era mais modesto. Ao invés de gerenciar todo o projeto, o objetivo era “apenas” organizar o trabalho das equipes. Nesse momento, junto com a possibilidade de se utilizar aplicativos na nuvem com versões gratuitas, os times de projeto começaram a adotar soluções para os seus problemas e não necessariamente para toda a gestão do projeto. Afinal de contas, isso não seria a sua obrigação. O que precisavam naquele momento era organizar suas atividades nas datas necessárias em uma forma simples de visualização. Esses sistemas muito mais simples não tinham as “complicações” como, predecessoras, diagrama de rede, caminho crítico e etc.

O crescimento do uso das metodologias ágeis e aplicativos para isso fez com que esse grupo de stakeholders, a equipe de execução de projetos, enfim tivesse ferramentas que os ajudasse e não fosse um fardo, uma obrigação apenas de atualização de progresso das atividades.

As equipes de execução dos projetos passaram a ter controle das ferramentas e deixaram de ser apenas “passageiras” das ferramentas escolhidas para se controlar o projeto. O impulso final para a consolidação desse cenário, onde utilizar ferramentas não era mais um fardo, foi a implantação mundial do home office devido à pandemia. O problema é que muitas vezes, por conta de tantas possibilidades de sistemas para organização do trabalho disponíveis, criou-se uma miríade de pequenos sistemas de organização de atividades e um vale entre a execução e a consolidação do portfólio.

Porém o mundo dos negócios, onde as organizações estão inseridas, continuou sendo muito competitivo em relação a prazos, eficiência em custos e qualidade. Os patrocinadores dos projetos continuam precisando de governança de seus projetos, principalmente aqueles de maior porte e complexos. Existe muito dinheiro investido, muitos agentes envolvidos e a ligação entre o que esperam que seja entregue e o trabalho realizado pelas equipes continua sendo essencial, independente das metodologias utilizadas.

Criaram-se dois silos, o grupo da gestão e governança e o grupo da execução. A parte preditiva e a parte dinâmica. Além destes dois ainda temos os patrocinadores e os stakeholders que não estão envolvidos diretamente no projeto, mas precisam estar informados sobre como está o andamento do projeto e suas entregas. Este terceiro grupo é atendido com os relatórios elaborados pela gestão, muitas vezes de forma artesanal com uma latência muito grande, ou através de ferramentas de BI que conectadas às ferramentas de gerenciamento de projetos, conseguem dar informações mais rápidas com consulta de forma assíncrona.

Afinal de contas, o que cada stakeholder quer? #

• Gerente do Portfólio: Visão do todo, da equipe, da alocação individual, do cronograma detalhado, dos impedimentos e riscos relacionados às entregas;
• Equipe do Projeto: Organização de suas tarefas do dia a dia, local de fácil acesso às informações do projeto, algo que os ajude e não seja uma atividade a mais (atualizar cronograma);
• Sponsor do Projeto: Visão do andamento geral do projeto e suas entregas, onde parou, por que parou, está no prazo e dentro do orçamento, vai gastar quanto até o final?
• Stakeholders externos: O que já foi entregue, o que falta ser entregue, quando o projeto vai terminar.

Para que estes grupos se integrem de forma fluida na comunicação é fundamental que os dois primeiros, gerente de portfólio e equipe dos projetos estejam em sintonia direta, mesmo que a consolidação final seja feita com uma outra camada através de uma ferramenta de BI.

Chegamos então no modelo híbrido de gerenciamento de projetos, onde metodologias tradicionais como waterfall se integram com as metodologias ágeis. Estamos agora diante do desafio de juntar sistemicamente esses dois mundos que são os meios para se chegar aos objetivos das organizações.

O cenário descrito de evolução da quebra da resistência ao uso de sistemas de organização e informação por parte das equipes de execução, facilita uma visão integrada de portfólios complexos. Mais importante é que permite que se faça isso sem o esforço de consolidação manual de informações com muito mais confiabilidade dos dados.

Conclusão #

A escolha de uma metodologia ou framework de gerenciamento de projetos deve ser agnóstica, livre de partidarismos. As abordagens de planejamento e execução definidas pelo PMO devem ser capazes de atender de forma individual a cada grupo de stakeholders, sem perder de vista a necessidade de consolidação e governança.

É primordial que os gestores de projetos possam escolher a abordagem metodológica mais adequada, ou seja, que maximize as chances de sucesso de uma iniciativa. Mas, igualmente fundamental, é que a governança seja assegurada, independentemente das escolhas metodológicas. Abordagens de gerenciamento híbrido podem trazer uma resposta a essa tensão entre controlar e executar.

por Sergio Viola
CEO da JExperts

Sua plataforma de gestão de portfolios e projetos oferece uma alternativa completa e integrada de gestão híbrida? #

Conheça a Plataforma Channel!

https://inbound.jexperts.com.br/pmo