A cadeia de valor de uma consultoria

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O artigo visa apresentar o modelo de cadeia de valor de Porter aplicado à uma empresa de prestação de serviços profissionais (em especial, empresas do ramo de consultoria com entregas baseadas em projetos). De acordo com Michael Porter:

“uma Cadeia de Valor é um conjunto de atividades realizadas por uma organização com o objetivo de criar valor para seus clientes”.

Ao reconhecer sua cadeia de valor, a empresa de serviços profissionais será capaz de identificar os fatores de competitividade de seu negócio, eliminando gargalos e ofensores de seus serviços ao cliente, maximizando a criação de valor e proporcionando uma gestão integrada e sistêmica de todos os elos e interdependências de seus processos.

Entre os benefícios de se gerir de forma integrada a operação de uma consultoria, estão:

Compreender a empresa como um organismo complexo com interdependências e relações de causa-efeito é fundamental para desenvolver um modelo de gestão eficaz.


1. Visão geral da cadeia de valor de uma organização de serviços profissionais #

Em uma empresa de consultoria, o seu principal produto e ativo é o conhecimento, bem como seus métodos e práticas. O capital intelectual é um ativo, por essência, não-escalável, o que o torna também uma restrição. Administrar uma cadeia de valor de serviços é, em grande parte, gerenciar de forma otimizada a disponibilidade deste capital intelectual.

O primeiro e mais importante passo para estruturar uma cadeia de valor para uma empresa de serviços profissionais é identificar e qualificar demanda e capacidade. Quanto mais exclusivo e específico o conhecimento envolvido, maior a necessidade de qualificação da demanda. A partir deste ponto, todos os processos são voltados à manter os recursos mais valiosos com o máximo de alocação possível, possibilitando que a empresa pratique preços mais competitivos e melhore suas margens.

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Na figura acima, identificamos os principais processos de uma empresa de consultoria que tem impacto no valor proporcionado ao cliente. Observe que para cada componente de valor gerado ao cliente, há também um valor intrínseco para o negócio.

No decorrer deste artigo, procuraremos abordar os principais fatores de sucesso em cada um destes processos, bem como suas interdependências.


1.1. Processos de Gestão de Demanda e Capacidade #

O gerenciamento de demandas para empresas de serviços profissionais, é o processo de aquisição de novos clientes ou o atendimento à clientes já existentes. Reconhecer precocemente a demanda e buscar a sua previsibilidade possibilitará ao gestor a tomada de decisão eficaz sobre o dimensionamento de sua capacidade de atendimento, sendo um processo que tem impacto em muitas áreas da empresa – RH, finanças, PMO e consultoria.

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É muito importante a atuação integrada do time comercial, do time de consultoria e do time de RH, na gestão do funil de oportunidades, assegurando essa previsibilidade e a antecipação de cenários de demanda por tipo de conhecimento.

Igualmente importante é que o time de vendas tenha visibilidade sobre a ociosidade de recursos da empresa, possibilitando o direcionamento de ações específicas de mercado, buscando maximizar a utilização do conhecimento disponível.

Por isso, há uma interdependência forte entre as áreas de produção e vendas em empresas de consultoria, diretamente relacionada à gestão da alocação dos recursos.

Um importante ofensor na criação de valor para o cliente é a indisponibilidade de conhecimento de um serviço contratado. O RH possui um papel crucial e extremamente estratégico em consultorias, com íntima conexão com o time de entrega. Há uma máxima no mercado de que uma boa consultoria é uma excelente empresa de RH.

Acertar o equilíbrio entre demanda e capacidade é o objetivo de toda organização de serviços profissionais, o que significa, entre outras palavras, reduzir o overhead e maximizar margens mantendo os preços competitivos.

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1.2. Gestão de Projetos e Recursos #

Muitas das práticas de gestão de projetos e suas disciplinas evoluíram com um viés orientado à projetos internos e de investimento. Em organizações de serviços profissionais, a gestão de projetos acaba sendo o seu processo de produção, em outra palavras, é a forma como a empresa gerencia sua entrega de valor ao cliente final.

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Há similaridades entre gerenciar projetos de investimento e projetos de serviço, mas há importantes diferenças também, especialmente na ênfase que deve se dar em determinados processos.

Em uma empresa de serviços profissionais, o gerenciamento de expectativas, o controle da aceitação e a gestão do escopo tem implicação direta no seu fluxo de receitas e pode ser um importante fator de risco para a prosperidade e rentabilidade do negócio.

Além disso, com a adesão cada vez maior do mercado à modelos de gestão ágil, novas formas de contratação também são necessárias, o que demanda por parte da organização de serviços profissionais a convivência entre diferentes modelos de gestão, ainda que predominem modelos de contratação baseada em escopo.

Modelos de contratação que envolvem success fee (uma tendência em determinados tipos de contrato com abordagem Agile, onde uma parte da remuneração da empresa contratada será baseada no alcance de objetivos) requerem da empresa um compromisso muito maior com a criação de valor e com acerto na definição do escopo do trabalho, o que demanda um processo de priorização muito mais criterioso e processos de comunicação mais eficientes.

O gerenciamento de mudanças nas condições de contrato (sejam alterações de escopo, no caso de projetos com escopo definido, sejam alterações de objetivos, em projetos de success fee, sejam alterações de capacidade disponível, em contratos de bodyshop) deve ser operado de forma cuidadosa e disciplinada.

Em especial, um criterioso processo de aceitação e formalização no cumprimento de etapas é vital em projetos de consultoria, garantindo o atendimento de expectativas e preservando o fluxo de faturamento, que na maior parte dos casos, é orientado à entrega de etapas críticas do contrato ou cumprimento de objetivos.

É preciso levar em conta, que na gestão de projetos, é necessário atender os requisitos de qualidade, que devem ser cuidadosamente negociados e documentados no momento da contratação. Não determinar os critérios de qualidade e aceitação do trabalho pode implicar em insatisfação do cliente, e atraso no fluxo de caixa.

Um dos maiores desafios para a consultoria no planejamento das atividades do time está na gestão da alocação dos recursos. Muitas vezes, o mesmo recurso é compartilhado em mais de uma iniciativa e não é suficiente planejar atomicamente cada projeto, sem levar em conta os riscos dos projetos que compartilham o mesmo recurso.

O PMO (ou área equivalente) tem um papel fundamental na gestão destas interdependências e restrições, promovendo uma visão integrada do pool de recursos. Mudanças na prioridade da equipe são inevitáveis, e em consultorias, isso significa, muitas vezes, um efeito cascata nos projetos que dependem do mesmo recurso e, consequentemente, nas receitas. As decisões sobre prioridade devem levar em conta o fluxo de caixa da empresa, diferentemente de projetos de investimento, onde não há um efeito direto (na maior parte dos casos) na geração de caixa e rentabilidade durante a execução do projeto.

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1.3. Controle financeiro #

Ao contratar um serviço consultivo, há implícita ou explicitamente, uma conta de custo-benefício por parte do cliente, bem como uma conta de resultado para a consultoria. Em projetos de consultoria, estimar com custos de forma sistêmica (não levando em conta apenas o custo de alocação, mas compartilhando os custos de ociosidade), bem como as despesas marginais é de suma importância para a saúde financeira da empresa. Um excesso de ociosidade significa pressão no preço e nas margens, enquanto um excesso de alocação pode significar custos não previstos de horas extras e atraso no fluxo de faturamento.

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O gerenciamento inadequado sobre processos de reembolso e alçadas de compras também pode corroer as margens do projeto (quando a consultoria assume as responsabilidade sobre a despesa) ou reduzir a relação custo-benefício (quando o cliente assume a responsabilidade sobre a despesa). Não raro, há ainda a ocorrência de fraudes ou não conformidades (voluntárias ou involuntárias) no tratamento de reembolsos, onde a empresa acaba pagando por despesas indevidas.

Além das despesas marginais, é necessário controlar cuidadosamente os custos com pessoal alocado em atividades “faturáveis”, estimando corretamente seu valor, bem como mantendo o overhead em um patamar saudável (custos não faturáveis e o custo da ociosidade).

É importante analisar estrategicamente o custo do capital intelectual, especialmente do conhecimento especialista, que muitas vezes, representa gargalos para a companhia. Balancear a equipe para que cada tipo de conhecimento seja disponibilizado conforme a demanda possibilitará a mitigação dos gargalos.

Torna-se imprescindível que a empresa gerencie de forma integrada seu fluxo de faturamento, especialmente onde este estiver atrelado à entregas dos serviços. Assegurar a fluidez da informação entre o time de serviços, o cliente (nesse caso, o validador das entregas), e a área financeira é crítico para a gestão.

Observe a forte interdependência, em todos os casos citados acima, entre processos financeiros e não financeiros. Em síntese, um bom desempenho financeiro requer uma boa execução e gestão dos recursos.

Por fim, destacamos a importância de se manter uma visão sistêmica da empresa. Muitas vezes, a empresa ou o cliente pagam a conta do desperdício de outros projetos, ainda que aquele contrato em específico seja adequadamente executado. Não basta gerenciar individualmente cada projeto, sem uma visão integrada e ampla dos processos de alocação e de custeio da companhia.

Em outras palavras, é possível que uma empresa onde todos os projetos sejam individualmente bem gerenciados, o resultado global seja ruim, especialmente quando não há uma correta gestão das interdependências e dos recursos.

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1.4. Gestão do resultado #

Em uma cadeia de valor, a apuração do resultado deve contemplar a criação de valor para o cliente e para o negócio. Conhecer as métricas de impacto de seus serviços ao cliente, através de estudos de caso, apurar a rentabilidade de cada iniciativa, analisando esta informação sob vários aspectos – por cliente, por tipo de serviço, por tipo de conhecimento envolvido, por recurso, por centro de resultados – possibilitará ao dirigente da empresa tomar decisões sobre posicionamento de valor, foco, e apostas em linhas de negócio onde a companhia pode performar melhor.

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Esta análise deve fazer parte da rotina de gestão da empresa, não só ao término dos serviços, mas durante a sua execução, fornecendo feedbacks e possibilitando a aprendizagem.

As consultorias, por lidarem com serviços, podem enfrentar dificuldades em tangibilizar sua entrega de valor para o cliente, porém é importante identificar, minimamente, os critérios de sucesso para o cliente, e assegurar que estes sejam atingidos com o serviço prestado.

Além disso, manter uma postura de transparência sobre a economicidade do serviço pode ampliar a relação de confiança do cliente de que sua empresa tem as rédeas do serviço na mão. Oliveira (2019) cita os tipos de indicadores que a empresa-cliente deve acompanhar:

É dever da gestão da consultoria certificar-se que os relatórios e indicadores estejam com as informações corretas, sejam entregues para as pessoas certas, no tempo certo. Assim evitando “surpresas” na entrega do projeto.

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Conclusão #

A Cadeia de Valor é um exemplo da frase “o todo é maior que a simples soma das partes”. Cada um dos itens de gestão apresentados deve ser tratado com a devida importância e levando em conta suas interdependências. Sendo assim, se apenas uma das etapas não for gerenciada adequadamente, os impactos afetarão as demais e, consequentemente, a rentabilidade da empresa, e especialmente, a percepção de valor por parte do cliente.

Ter informações confiáveis de forma rápida e prática, fazer acompanhamento de indicadores de desempenho, conhecer o time, estabelecer fluxos de comunicação e aprovação são fatores que contribuem para uma gestão mais segura e eficiente.

É necessário manter a Cadeia de Valor em constante equilíbrio, com a melhor utilização de seu capital intelectual, assegurando a competitividade e a excelência do serviço prestado.

Autores: Michael Cardoso (Diretor de serviços da JExperts), Patricia Silva (Analista de marketing da JExperts) e João Sene (Analista de marketing da JExperts)


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REFERÊNCIAS #

CROCCO, Luciano. Consultoria Empresarial. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2017. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788547219864/. Acesso em: 13 maio 2020

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2019. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597020342/. Acesso em: 12 maio 2020

OLIVEIRA, Luciano Oliveira de. Consultoria empresarial. Porto Alegre: SAGAH, 2017. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595020511/. Acesso em: 13 maio 2020

 
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